VUCA verstehen: der Ursprung des Begriffs in der U.S. Army Essay 3

Wir müssen im Management umdenken, um in der VUCA-Welt zu bestehen – so wie die U.S. Army, die frühzeitig umdachte und heute als Vorreiter gilt. 

Am U.S. Army War College wurde das Akronym VUCA in den 1990er Jahren geprägt, um die turbulenten, multilateralen und asymmetrischen Szenarien zu beschreiben, die aus dem Ende des Kalten Krieges resultierten (vgl. Kinsinger und Walch 2012, S. 1, zitiert nach Lawrence 2013, S. 3). Der Wechsel der symmetrischen zur asymmetrischen Kriegsführung ist vergleichbar mit dem Wechsel von der klassischen Unternehmensführung zur modernen Führung in Zeiten von VUCA.

Der moderne Krieg hat mit vergangenen Schlachten nichts mehr zu tun. Bis zur Auflösung des Kalten Krieges kannte man Staatenkrieg, kannte klare Unterscheidungen wie die in Krieg und Frieden, Front und Hinterland oder Soldat und Zivilist. Diese Form des Krieges war in seiner Form symmetrisch, die Gegner gleichartig, was die Art der Rekrutierung, der Ausbildung, der Bewaffnung und die Art der Kriegsführung betrifft. Durch diese Gleichartigkeit konnten sich die Akteure als Gleiche anerkennen und respektieren, was wiederum die Entwicklung von Prinzipien und Normen ermöglichte, nach denen das Völkerrecht Krieg und Frieden ordnen konnte (vgl. Münkler 2004, S. 649).

Bis zum Ende des Kalten Krieges hatte Technologie Fortschritte produziert, die eine sehr effektive Kombination aus effizientem Command and Control, enormer Feuerkraft und Präzision erlaubte. Das Ziel war, durch Dominanz schnell zu siegen (vgl. Thornton 2007, S. 126). Doch das war im VUCA-Umfeld zu behäbig. Technisch hochgerüstete Armeen, in denen Befehle aus fernem Befehlsstand top-down vor Ort auszuführen waren, trafen schon in Vietnam, aber dann im Kosovo, in Afghanistan oder im Irak auf asymmetrische Kriegsführung. Diese Strategie geht davon aus, dass hochgerüstete Gegner nicht in direkter Konfrontation zu besiegen sind. Wollte der Schwächere seine gesamte Armee ins offene Feld führen, hätte er keine Chance. Er wird es anders versuchen, unkonventionell und kostengünstiger (Thornton 2007, S. 19): Guerillataktiken anwenden, Nachschublinien des Feindes angreifen, in Zivilkleidung kämpfen, … – kurz: Regeln brechen, überraschen, anders denken. Er wird immer versuchen, kleine Aktionen auf taktischer Ebene in große Effekte umzumünzen, in der Hoffnung, dass sie große Einflüsse auf höherer strategischer Ebene haben (vgl. Thornton 2007, S. 22). 2003 schrieb Edward Luttwak vom Center for Strategic and International Studies in Washington, dass die eigentliche Zukunft der Asymmetrie und die Zeiten weitreichender Unübersichtlichkeit noch kommen werden (vgl. Luttwak und Lösch 2003). Er hatte Recht.

Die U.S. Army reorganisierte sich nach den Erfahrungen im Irak und mit Blick auf die Zukunft, um auf die Herausforderungen komplexer Terrains reagieren zu können:

  • Das Mantra „VUCA, VUCA, VUCA“ ersetzte „Russia, Russia, Russia“ (Hicks Stiehm 2002, S. 5f.).
  • Die Army wurde zur agilen Organisation umgebaut. General Krulak beschrieb die agile Vorgehensweise als „Operation Absolute Agility“ (Krulak 1999, S. 1).
  • Verantwortung wurde dezentralisiert: Planung und Kontrolle von Aktivitäten, die zur Umsetzung befohlener Missionen notwendig sind, wurden auf die taktische Ebene der militärischen Organisation zu den Squads und den Squad Leaders verlagert (vgl. Thornton 2007, S. 146), nahe genug an die Stelle, wo das Geschehen bestmöglich erfasst und beurteilt werden kann. „On the complex, asymmetrical battlefields of the twenty-first century, effective decentralized control and execution will be essential to mission success” (Freedman 2007, o.S.). Geregelte Prozesse sorgten für einheitliche Abläufe (nicht Vorgehen) auch im Hinblick auf die Rückmeldung, die dann wiederum schnelles organisationales Lernen und Koordination durch die übergeordneten Ebenen ermöglichen (Gerras 2010, S. 2). Die Verantwortung der Army-Führung war, dies zu ermöglichen (siehe Kasten).
  • Die Squads (oder Squadrons), die kleinsten Kampfeinheiten der Army mit in der Regel neun Personen, wurden zur Grundlage der agilen Organisation. Der Squad Leader – in der U.S. Armee ein Sergeant – ist die entscheidende Führungskraft und die restliche Organisation ist darauf ausgerichtet, deren Handlungsfähigkeit zu gewährleisten (vgl. Graf et al. 2017, S. 217 f.).
  • Leadership wurde auf alle Ebenen neu definiert, auf taktischer und auf strategischer. Ganz zentral für die Transformation der Army war der hohe Stellenwert der Ausbildung. Neue Skills wurden für die agile Organisation auf allen Ebenen entscheidend: Squad Leaders wurden beispielsweise im Hinblick auf Urteilsfähigkeit, unabhängige Entscheidungsfähigkeit unter hohem Stress und Umgang mit Aktionen, die in keinem Handbuch nachzulesen sind, trainiert (vgl. Thornton 2007; Liddy 2005; Stringer 2011); die Top Level Leaders mussten das Teilen von Verantwortung lernen und klassisches hierarchisches Durchregieren unterlassen, stattdessen eine Atmosphäre kreieren, die zu Initiative und Risikobereitschaft ermutigt, auch durch Vorbild (vgl. Thornton 2007, S. 147).

Die Management-Prinzipien der U.S. Army sind um simple Wahrheiten entstanden: die Wahrheit über die Natur des Menschen und über die Regeln komplex-dynamischer Umwelten (vgl. Freedman 2007, o.S.). Erstaunlich, dass gerade das Militär mit seinen legendären hierarchischen Command and Control-Prinzipien sich als Vordenker für agile Organisation in der neuen Zeit hervorgetan hat. Es wäre zu wünschen, dass möglichst schnell möglichst viele Unternehmen eine ähnliche Transformation auf allen Ebenen schaffen würde, denn es ist völlig unstrittig, dass eine Welt, die sich in ihrem Grundcharakter verändert hat, letztlich auf allen Ebenen andere und neue Antworten und Fähigkeiten braucht. Ohne Zweifel sind die agilen Prinzipien der Army auch wegweisend für die Welt der Unternehmensführung.

 

Casey beschreibt “the boss´s part” in complex environments wie folgt:
Developing and communicating vision and strategy: “To succeed in a VUCA world, a leader’s first priority must be developing and articulating a clear vision and strategy to drive their organization’s actions. The clearer leaders can be about what they want to accomplish and how they intend to accomplish it, the better their organizations will execute in the volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity of today’s global business environment.” (Casey W., S. 4). “Developing a successful vision and strategy begins with building a deep and comprehensive understanding of one’s “operating environment” to identify the most important tasks that must be accomplished to achieve the vision.” (Casey: W., S. 5)

Building high-performing teams: “Build your team around commitment to a common goal … Build your team around a commitment to excellene … Invest in your people. Work to ensure everyone in the organization knows where they fit and feels that they are an integral and contributing member of the team.” (Casey, W. S. 6)

Setting the internal and external conditions for success: “Today’s environments require leaders adept at building consensus and at influencing people who are outside their direct control whose cooperation is essential (internal and external) to the success of their efforts.” (Casey, W. S. 6)

Preparing for the future: “I found that I displayed what Jim Collins called productive paranoia—hyper-vigilance in good times and bad. I found myself, both in Iraq and as Army Chief, constantly looking outside the organization to see what could or would be impacting us down the road. I was always looking to the future with an eye to controlling what I could control, influencing what I didn’t control, and preparing for what I couldn’t control.” (Casey, W. S. 6)

Taking care of themselves: “One of the toughest challenges for leaders today is to sustain their physical, mental, and emotional fitness at levels that allow them to deal with the hugely complex challenges confronting them and to build the resilience for sustained success.” (Casey, W. S. 6)

 

Artikel zitieren

Burg, M. (2017): VUCA verstehen: der Ursprung des Begriffs in der U.S. Army / Essay 3, in: VUCABLOG [Weblog], 4.12.2017, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2017/12/04/vuca-verstehen-begriff-ursprung-us-army/, Abrufdatum: TT.MM.JJJJ

 

Literaturverzeichnis

Casey: W.: Leading in a VUCA World. Whitepaper. Cornell University. Online verfügbar unter https://www.johnson.cornell.edu/Portals/32/PDFs/execed/Cornell%20Executive%20Education%20-%20VUCA%20Leadership%20-%20February%202017.pdf

Freedman, David H. (2007): Corps business. The 30 management principles of the U.S. Marines. Pymble, NSW, New York: HarperCollins e-books.

Gerras, Stephen J. (2010): Strategic Leadership Primer. 3. Aufl. Hg. v. United States Army War College – Department of Command, Leadership and Management.

Graf, Nele; Gramß, Denise; Edelkraut, Frank (2017): Agiles Lernen. Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext. 1. Auflage. Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Gruppe.

Hicks Stiehm, Judith (2002): The U.S. Army War College: Military Education in a Democracy. Hg. v. The U.S. Army War College (Temple University Press). Online verfügbar unter http://www.temple.edu/tempress/chapters_1400/1638_ch1.pdf

Kinsinger, P.; Walch, K. (2012): Living and Leading in a VUCA World. Thunderbird University.

Krulak, Charles (1999): The Strategic Corporal: Leadership in the Three Block War. In: Marine Corps Gazette 83 (01).

Lawrence, Kirk (2013): Developing Leaders in a VUCA Environment. Whitepaper UNC Executive Development 2013. UNC Kanal-Flaggler Business School. Chapel Hill.

Liddy, Lynda (2005): The Strategic Corporal: Some Requirements in Training and Education. In: Australian Army Journal 11 (02), S. 139–148.

Luttwak, Edward; Lösch, Cornelia (2003): Strategie. Die Logik von Krieg und Frieden. 1. Aufl. Lüneburg: zu Klampen. Online verfügbar unter http://hsozkult.geschichte.hu-berlin.de/rezensionen/2003-3-135.

Münkler, H. (2004): Symmetrische und asymmetrische Kriege. In: Merkur 58 (664), S. 649– 659.

Stringer, Kevin D. (2011): Educating the Strategic Corporal: A Paradigm Shift. In: JIIM Training Newsletter (März 2011), S. 59–70. Online verfügbar unter http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/milreview/stringer_strat_corp.pdf

Thornton, Rod (2007): Asymmetric warfare. Threat and response in the twenty-first century. Cambridge: Polity.

 

Bildquelle: https://www.army.mil/photos

 

Zuletzt aktualisiert am 15.1.2018