Wirtschaft und Gesellschaft gehen gegenwärtig durch einen der größten Veränderungsprozesse der Menschheitsgeschichte

Hinsichtlich der Tiefe und der Auswirkungen auf unsere Lebensweise werden die gegenwärtigen Umbrüche von Transformationsforschern mit den beiden fundamentalen Transformationen der Menschheitsgeschichte verglichen: Der Neolithischen Transformation (mit der Erfindung von Ackerbau und Viehzucht) und der Industriellen Revolution (mit der Herausbildung der Marktwirtschaft) (Reißig 2012, S. 11). Drucker nennt das Neue Next Society (Drucker 2011), der St. Gallener Vordenker Fredmund Malik Transformation 21: „In wenigen Jahren wird fast alles neu und anders sein: was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun – wie wir produzieren, transportieren, finanzieren, und konsumieren, wie wir pflegen und heilen, erziehen, lernen, forschen und innovieren, wie wir informieren, kommunizieren und kooperieren, wie wir arbeiten und leben“ (Malik 2014, S.21). Finanz-, Wirtschafts- und Gesellschaftskrisen werden als Geburtswehen dieser neuen Welt beschrieben, Globalisierung, Internet und Digitalisierung als Treiber (Malik 2015, S. 28 ff). Wie genau die neue Welt aussehen wird, ist im Einzelnen nicht klar, aber einige Regeln kennt man schon, auch wenn sie ins breite Alltagswissen noch nicht vorgedrungen sind.

Die Spielregeln der neuen Welt werden VUCA (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) sein

Diskontinuitäten, Brüche und unklare Informationslagen werden den Alltag prägen. Wenn es stimmt, wie Malik vermutet, dass die Transformation erst im ersten Drittel steht, dann kommt sie jetzt erst richtig in Schwung: „Millionen von Unternehmen jeder Art und Größe müssen umgebaut werden und sich anpassen, weil sie den Anforderungen nicht mehr genügen. Quer durch die Generationen werden die Menschen herausgefordert sein umzudenken“  (Malik 2015, S. 27). Gelingt das, wird VUCA für Unternehmen zur Chance, gelingt es nicht, zur Gefahr. Zur Neuen Welt gehören also auch neues Wissen und neue Fähigkeiten für Führungs- und Fachkräfte. Oder wie der VUCA-Protagonist Bob Johansen schreibt: „In order to get there early, leaders need to tune their abilities for these dangerous times” (Johansen 2007, S. XVIII).

VUCABILITY® ist die Kompetenz, die Herausforderungen der neuen Welt zu meistern

Ein tiefgreifendes Verständnis von der Natur komplexer Systeme und von der Natur des Menschen gehört in das Epizentrum des Lehrplans von VUCABILITY®.  Mit Blick auf die Führung von Unternehmen bedeutet dies neue Sichtweisen auf drei Ebenen:

• Unternehmensführung: Vernetzung verändert Systeme. Die Komplexitätsforschung lässt keinen Zweifel daran, dass sich die Welt zu einem komplexen, instabilen Kontext für Unternehmen entwickelt hat, in dem andere Gesetzmäßigkeiten gelten als in den überschaubaren Kontexten des 20. Jahrhunderts (vgl. Schoeneberg 2014, S. 1). Unternehmenslenker müssen darauf reagieren und Unternehmen anders lenken. VUCABILITY® bedeutet für Unternehmenslenker, die Spielregeln komplexer Systeme zu kennen, sie auszudeuten und dann die Organisation darauf auszurichten: Strategie, Organisationsstruktur und Entscheidungsprozesse sind zu flexibilisieren (Kloss 2004, S. 192). Vision wird wichtiger als Detailplanung, Experiment wichtiger als Routine, durch den Nebel zu schauen und schnelle Reaktion sind Fähigkeiten, die durch Mitdenken Vieler erhöht wird. Selbstorganisation ist die Erfolgsstrategie in komplexen Systemen (vgl. Kruse 2015, S. 40f.). Dies bedeutet nichts weniger als einen Paradigmenwechsel im Denken und im Handeln vieler klassisch ausgebildeter Manager. Klassische Planungskontrolle und Top-down-Ansätze versagen: „It is not enough anymore to stick to the tradition of industrialization, seeing organizations as technical machines and managing and organizing them with this in mind“ (Mack 2016, S. VII).
• Personalführung: Im Mittelpunkt der VUCA-Welt steht der agile Mensch, oder, wie Scheller sagt, das agile Mindset (Scheller 2017, S. IX). Leichter gesagt als getan. Denn aus der Arbeits- und Organisationspsychologie ist bekannt, dass der Mensch ein gewisses Maß an Sicherheit braucht und eine von Veränderungen und Unsicherheit geprägte Welt schnell als feindselig erlebt und blockiert (Keuper und Groten 2007; Ulich 2005). Warum? Dies hängt mit jahrtausendealten Grundbedürfnissen auf Arterhaltung zusammen, die wir Dank der Neurowissenschaften jetzt besser verstehen lernen (Grawe 2004; Fries und Grawe 2006). Der Jäger und Sammler ist nicht ohne weiteres für die VUCA-Welt gemacht, zu oft kommen existenzbedrohende Signale, die biochemische Vorgänge im Hinblick auf Stress auslösen und blockieren (Hüther 2016b). Personalführung übernimmt in unsicheren Zeiten eine enorm wichtige Pufferfunktion. VUCABILITY® bedeutet für Führungskräfte, die neurobiologischen Reflexe auf Unsicherheit zu kennen und sich neue, bedürfnisorientierte Führungsstile anzueignen. Führung mit Sinn, Vertrauen und Inspiration wird eine ganz andere Rolle spielen als im vergangenen Jahrhundert (Furtner und Baldegger 2013). Das bedeutet auch in der Personalführung einen Paradigmenwechsel: denn das mechanistische Menschenbild der Industrialisierung und die damit in Verbindung stehenden autoritären Order and Control-Ansätze versagen im Hinblick auf Agilität, sind aber in der Praxis heute noch weit verbreitet (Nink 2014).
• Selbstführung: Von Führungskräften und Mitarbeitern wird in der VUCA-Welt nicht weniger gefordert als die Quadratur des Kreises: Zu bewältigen ist ein Mehr an Komplexität bei weniger Struktur, eine beschleunigte Reaktionsfähigkeit bei geringerer Planbarkeit, größeres Vertrauen bei mehr Unsicherheit (Gebhardt et al. 2015, S. 27). Wie schlecht heute viele damit umgehen können, zeigen Studien über psychische und physische Verfasstheiten (Bundesministerium für Arbeit und Soziales und Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2014; Knieps und Pfaff 2016; Deutsche Rentenversicherung 2014). Sich dem Treiben ohnmächtig hinzugeben ist keine Option, die innere Ruhe zu kultivieren sehr wohl. VUCABILITY® bedeutet für Fach- und Führungskräfte, Achtsamkeit, Resilienz und Self-Leadership zu kultivieren oder wie Hüther schreibt, die Bedienungsanleitung für das eigene Gehirn zu verstehen (Hüther 2016a, S. 7) – Kompetenzen, die in den 90er Jahren noch als exotisch oder esoterisch gegolten hätten, heute aber beginnen, zum guten Ton zu gehören (von Au und Seidel 2017). Es bedeutet darüber hinaus auch Gesundheitskompetenz zu entwickeln, denn aus der Gesundheitsforschung weiß man, dass ein ungesunder Lebensstil verwundbarer für Stress macht und der wiederum Leistung und Agilität im Weg steht (Science Daily 2013). Auch das bedeutet einen Paradigmenwechsel, denn offenbar steht es in unserer ungesunde Lebensstile propagierenden „modernen Gesellschaft“ um die Gesundheitskompetenz so schlecht, dass die WHO 2013 eine Gesundheitskompetenzkrise für Europa und darüber hinaus ausrief (Abel 2016, S. 1).

Die Welt gehört denen, die neu denken! Es ist mir ein Anliegen, möglichst viele beim Aufbrechen alter Muster und beim Kultivieren neuer Sichtweisen zu unterstützen. Im VUCABILITY®-Modell habe ich aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen Puzzlestücke zusammengesetzt, um dabei zu helfen, ein neues und ganzheitliches Verständnis zu fördern. In Coachings, Beiratsmandaten und Vorträgen vermittele ich diese mit Freude und Leidenschaft.

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Artikel zitieren

Burg, M. (2017): Die Marke VUCABILITY® – was dahinter steckt / Essay 2, in: VUCABLOG [Weblog], 20.11.2017, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2017/11/20/marke-vucability-vuca-unternehmensfuehrung-personalfuehrung-selbstfuehrung/, Abrufdatum: TT.MM.JJJJ

 

Literaturverzeichnis

Drucker, Peter Ferdinand (2011): The ecological vision. Reflections on the American condition. New Brunswick, NJ: Transaction Publ.

Fries, Alexander; Grawe, Klaus (2006): Inkonsistenz und psychische Gesundheit. Eine Metaanalyse. In: Zeitschrift für Psychiatrie, Psychologie und Psychotherapie 54 (2), S. 133–148. DOI: 10.1024/1661-4747.54.2.133.

Furtner, Marco; Baldegger, Urs (2013): Self-Leadership und Führung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Gebhardt, Birgit; Hofmann, Josephine; Roehl, Heiko (2015): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen. Unter Mitarbeit von Alina Teuber. Hg. v. Bertelsmann Stiftung. Gütersloh. Online verfügbar unter https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/ZukunftsfaehigeFuehrung_final.pdf.

Hüther, Gerald (2016a): Bedienungsanleitung für ein menschliches Gehirn. 12., unveränderte Auflage 2016. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Online verfügbar unter http://dx.doi.org/10.13109/9783666014642.

Hüther, Gerald (2016b): Biologie der Angst. Wie aus Streß Gefühle werden. 13. Aufl. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Online verfügbar unter http://dx.doi.org/10.13109/9783666014390.

Keuper, Frank; Groten, Heinz (2007): Nachhaltiges Change Management. Interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden. Online verfügbar unter http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-9531-5.

Kloss, Michael (2004): „One Firm“ – allein die Werte halten McKinsey zusammen. In: Peter F. Drucker und Fredmund Malik (Hg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Frankfurt / M.: Redline Wirtschaft (Manager-Magazin-Edition), S. 191–204.

Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. 1. Aufl. Frankfurt am Main: Campus-Verlag.

Nink, Marco (2014): Engagement Index. Die neuesten Daten und Erkenntnisse aus 13 Jahren Gallup-Studie. 1. Auflage. München: Redline Verlag.

Reißig, Rolf (2012): Die neue „Große Transformation“ – eine Erklärung und Deutung. In: Michael Brie und Mario Candeias (Hg.): Transformation im Kapitalismus und darüber hinaus. Beiträge zur ersten Transformationskonferenz. 1. Transformationskonferenz, 13./14. Oktober 2011. Rosa-Luxemburg-Stiftung (Papers), S. 11–24. 

Scheller, Torsten (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. München: Franz Vahlen.

Schoeneberg, Klaus-Peter (2014): Komplexität – Einführung in die Komplexitätsforschung und Herausforderungen für die Praxis. In: Klaus-Peter Schoeneberg (Hg.): Komplexitätsmanagement in Unternehmen. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 13–27.

Science Daily (2013): Following a Western style diet may lead to greater risk of premature death. Online verfügbar unter https://www.sciencedaily.com/releases/2013/04/130415124542.htm.

Ulich, Eberhard (2005): Arbeitspsychologie. 6., überarb. und erw. Aufl. Zürich: vdf Hochschulverl. an der ETH. 

von Au, Corinna; Seidel Ariane (2017): Achtsamkeit als grundlegende Führungskompetenz. In: Corinna von Au (Hg.): Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten. Achtsamkeit, Selbstreflexion, Soft Skills und Kompetenzsysteme. Wiesbaden: Springer (Leadership und Angewandte Psychologie), S. 1–25.

 

Zuletzt aktualisiert am 11.1.2018