Business Leaders go agile – die wichtigsten Aufgaben der CEOs im agilen Umbruch Essay 9

Ein Unternehmen führt man künftig anders. Was ist die Rolle von CEOs in der agilen Welt? Worauf müssen sich Chefs konzentrieren und worauf ihre wertvolle Zeit fokussieren?

Im Essay Nr. 8 habe ich darüber berichtet, dass der Manager seine Rolle wechseln muss: Hinein in die Rolle als Gestalter von Kontexten, in denen geeignete Formen der Selbstorganisation entstehen können; weg von der Rolle des Planers und Kontrolleurs, der Top-down alles im Griff hält (vgl. Burg 2018a, Essay Nr. 8). Das ist die gelingende Antwort auf die vielfältigen Bewährungsproben, die komplexe Systeme bereithalten. Das fordert Unternehmenslenkern viel ab, aber einen anderen Weg haben sie ebenso wenig, wie der LKW-Fahrer, der künftig als Führer von selbstfahrenden LKWs arbeitet.

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Return on Management (RoM) measures the payback from the investment of a
company’s scarcest resource—managers’ time and attention.
Simons und Dávilla, How High Is Your Return on Management? (HBR, 1998)
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Wenn sich also ein Top-Manager neu erfinden muss, dann darf er sich nicht verzetteln. Ansonsten nimmt sein Return on Management (RoM) (Simons und Dávilla 1998) gefährlich ab. Damit das nicht passiert, muss er sich bedingungslos auf das Wesentliche konzentrieren (Schweifer 2011). Doch was ist das Wesentliche in einer Zeit, in der sich vieles ändert? Hier ein paar Orientierungspunkte:


Druckers Arbeitsweisen erfolgreicher CEOs

In einer ersten Annährung kann man sicherlich den Altmeister der Managementlehre Peter Drucker zu Rate ziehen. Dieser schreibt in seinem Beitrag „What Makes an Effective Executive“, dass erfolgreiche CEOs ganz unterschiedliche Persönlichkeiten, Einstellungen, Werte, Stärken und Schwächen haben, allerdings ganz ähnliche Arbeitsweisen. Sie fokussieren sich auf Folgendes (Drucker 2017, S. 1-2):

  1. Sie fragen „Was muss getan werden?“ (lösungsorientiert)
  2. Sie fragen „Was ist das Richtige für das Unternehmen?“ (selbstlos)
  3. Sie entwickeln einen Aktionsplan (kein Aktionismus oder Muddling Through)
  4. Sie übernehmen Verantwortung für Entscheidungen (selbstbewusst)
  5. Sie übernehmen Verantwortung für die Kommunikation im Unternehmen (kommunikationsstark)
  6. Sie behalten Handlungsalternativen im Auge (nicht festgefahren)
  7. Sie leiten effiziente Meetings (verbindlich und zeitschonend)
  8. Sie denken und sprechen in der Wir-Form – nicht in der Ich-Form (Teamplayer)

Auch in der neuen VUCA-Zeit haben diese acht Arbeitsweisen, auf die sich Top-Manager konzentrieren sollten, nicht an Aktualität verloren. Sie sind nach wie vor wichtige Orientierungspunkte für Führungskräfte. Als Grundtugenden vereinen sie das Management alter und neuer Zeit. Allerdings reichen sie als Richtschnur für neue Führung, vor allem im Hinblick auf die Gestaltung der Voraussetzungen für Agilität, noch nicht aus.


Johansens VUCA-Prime: Kern der CEO-Jobbeschreibung in VUCA-Zeiten

Johansens VUCA-Prime (vgl. Johansen 2012; Lawrence 2013, S. 6; Abidi und Joshi 2015) fordert Führungskräfte dazu auf, sich darauf zu konzentrieren, Vision (vision), Verständnis (understanding), Klarheit (clarity) und Beweglichkeit (agility) als Weg zu entwickeln, um die entmutigenden und lähmenden Auswirkungen der VUCA-Welt zu bewältigen und zu überwinden. Nach Johansen zeichnen sich die besten VUCA-Leader selbst durch Vision, Verständnis, Klarheit und Beweglichkeit aus (vgl. Lawrence 2013, S. 6). Man könnte aber auch sagen, dass die VUCA-Prime den Kern der CEO-Jobbeschreibung oder des Anforderungsprofils darstellt.

Johansen sagt, Volatilität kann mit Vision begegnet werden. Führungskräfte sollen den Weg nach vorn ebnen und verstärken und so trotz Turbulenzen die Richtung aufzeigen. So wie ein guter Skipper einen Zielpunkt durch eine Kompasseinstellung oder eine feste Landmarke definiert, um Steuermann und Crew zu helfen – unabhängig von den Bedingungen. Während die Mission eher den Status Quo und den Zweck des Unternehmens enthält, zielt die Vision auf die Rolle der Organisation in der Zukunft ab. Vision erfordert die explizite Antwort auf die grundlegenden Fragen: Wo will das Unternehmen hin, wonach strebt es oder wie sehen die Wünsche des Unternehmens bezüglich der Zukunft aus?

Mit der Vision kommt die Chance, Ungewissheit in Verstehen zu überführen und so alle Teammitglieder in eine gemeinsame Denkweise zu bringen und ihnen verständlich zu machen, wie sie zum Erfolg beitragen können. Schlüsselprinzipien sind dabei die aktive Kommunikation und die Teilhabe an Entscheidungsprozessen. Wie bei jeder Transformation, die darauf abzielt, neue individuelle und Team-Verhaltensweisen zu gestalten, ist eine kontinuierliche und konsistente Kommunikation in beide Richtungen unerlässlich. Das bedeutet nicht nur mit Leuten zu reden, sondern aktiv zuzuhören. Eine breit kommunizierte Strategiekarte, die lebendig, interaktiv und dynamisch ist, trägt zu einem kontinuierlichen Verständnis bei, denn dabei handelt es sich nicht um eine einmalige Kampagne. Es ist eine lebendige, atmende und intrinsische Art zu führen.

Der Komplexität kann durch Klarheit entgegengewirkt werden, die dadurch entsteht, dass jeder weiß, was seine Aufgabe ist und diese Aufgaben rund um die Core-Aufgaben eines Unternehmens definiert werden. Die Sackgassen der nicht wertschöpfenden Aktivitäten werden systematisch vermieden. Die VUCA-Welt bringt jeden Tag eine enorme Komplexität mit sich – daher müssen Organisationen darauf achten, keine Berge von innerer Komplexität zu schaffen und ein gemeinsames Engagement für Einfachheit zu bewahren. Klarheit kann dadurch entstehen, dass man z.B. Besprechungspläne (Warum gibt es sie und wer ist für ihre Qualität verantwortlich?) oder interne Informationen überprüft (Wie viele unterschiedliche Versionen von ,Wahrheit‘ gibt es z.B. im Hinblick auf die Unternehmensleitlinien, die Vision, die Strategie etc.?).

Schließlich kann Ambiguität (Mehrdeutigkeit) mit Agilität begegnet werden. Die Leichtfüßigkeit der Agilität wird dazu beitragen, die Sümpfe der Vieldeutigkeiten auszulesen. Hier kommen nicht nur agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking ins Spiel, sondern vor allem klare Spielregeln und Erwartungen sowie mutige und unbefangen handelnde Menschen in einem unkomplizierten Kontakt zueinander. Unternehmen, die ihre Agilität auf allen Ebenen systematisch analysieren, messen und dann Führungsverhalten und Organisationsverhalten durch Maßnahmen wie Coaching oder interaktive Workshops verbessern, werden sich in der Position wiederfinden, in einer zunehmend schnelllebigen VUCA-Welt aus ihrer Agilität Wettbewerbsvorteile zu schöpfen. Es macht also Sinn, Agilität auf Führungsebene, in Teams und Geschäftseinheiten transparent zu machen, Lücken zu lokalisieren und zu schließen. Wenn Sie im Management eines Unternehmens arbeiten, dann sollten Sie sich unbedingt fragen: Wie gut bin ich heute schon darin, Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität in meine Organisation zu bringen? Oder: Wie hoch ist mein RoM, wenn es um die Agilität im Unternehmen geht?


Es bedarf eines Paradigmenwechsels in der Führung

Unternehmen werden nicht agiler, indem man die Belegschaft auffordert, noch schneller zu arbeiten oder indem man noch taffere Ziele ausruft. Sie werden nicht agiler, wenn man der Belegschaft Agilität verordnet. Agilität muss der Boden bereitet und der Rahmen gesteckt werden. Dazu bedarf es eines dringenden Paradigmenwechsels im Management, der das Führen mit Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität in den Vordergrund rückt. Die Fähigkeit, sich auf diese wesentlichen Aspekte zu konzentrieren, erhält den RoM und führt Top-Manager aus der fatalen Zeitfalle (vgl. Burg 2018b, Essay Nr. 7).

 

Artikel zitieren

Burg, M. (2018): Business Leaders go agile – die wichtigsten Aufgaben der CEOs im agilen Umbruch / Essay 9, in: VUCABLOG [Weblog], 2.3.2018, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2018/03/02/business-leaders-go-agile-aufgaben-ceos-agiler-umbruch-vuca/, Abrufdatum: TT.MM.JJJJ

 

Literaturverzeichnis

Abidi, Suhayl; Joshi, Manoj (2015): The VUCA company. How Indian companies have faced volatility, uncertainty, complexity & ambiguity. Mumbai: Jaico Publishing House.

Burg, Monika (2018a): Warum Reflexion und ein geschärfter Blick für Top-Manager im Moment so wichtig sind / Essay 8, in: VUCABLOG [Weblog], 16.02.2018, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2018/02/16/selbstreflexion-umdenken-managementlehre-komplexitaet-fuehrung-prioritaeten-vucability/.

Burg, Monika (2018b): Zwischen Verantwortung und Druck – so organisieren CXOs Zeit / Essay 7, in: VUCABLOG [Weblog], 2.2.2018, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2018/02/02/essay-7-zeitmanagement-chef-cxo-top-management-zeit-verantwortung/.

Drucker, Peter F. (2017): What Makes an Effective Executive (Harvard Business Review Classics). Boston: Harvard Business Review Press (Harvard business review classics). Online verfügbar unter https://ebookcentral.proquest.com/lib/gbv/detail.action?docID=5182625.

Johansen, Bob (2012): Leaders Make the Future. Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. 2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers (Bk Business). Online verfügbar unter http://gbv.eblib.com/patron/FullRecord.aspx?p=886370.

Lawrence, Kirk (2013): Developing Leaders in a VUCA Environment. Whitepaper UNC Executive Development 2013. UNC Kanal-Flaggler Business School. Chapel Hill.

Schweifer, Franz-J. (2011): Zeitmanagement für Top-Manager. Unter Mitarbeit von Franz-J. Schweifer. Hg. v. business-wissen.de. Online verfügbar unter https://www.business-wissen.de/artikel/zeitmanagement-fuer-top-manager/, zuletzt aktualisiert am 24.07.2011.

Simons, Robert; Dávilla, Antonio (1998): How High Is Your Return on Management? In: Harvard Business Review, S. 69–80.

 

Bildquelle: pixabay.com

 

Zuletzt aktualisiert am 4.3.2018