Agilität – ein Hype-Wort entziffert Essay 11

Sind Sie oder Ihr Unternehmen schon agil? Oder geht es Ihnen wie vielen und Sie können die genaue Bedeutung von Agilität nur schwer fassen? Dann sollten wir etwas Klarheit ins Dunkel eines diffusen Begriffs bringen, über den jeder im Moment redet.

Der Begriff Agilität ist heute in aller Munde und jeder unterschreibt blind, „dass die Stärkung von Agilität helfen soll, sich erfolgreich in einer zunehmend komplexer werdenden Welt zu bewegen“ (Aulinger 2017, S. 2). Ein gemeinsames Verständnis davon, was aber unter Agilität zu verstehen ist, gibt es tatsächlich weder in der Wissenschaft, noch in der Praxis (vgl. Wendler 2013, S. 1165). Dafür existiert eine Flut unterschiedlicher Ansätze und Konzepte zur Agilität und es fällt sogar Wissenschaftlern schwer, auf den bisherigen Erkenntnissen aufzubauen. Praktiker bekommen so aber auch keine klare Botschaft aus der Wissenschaft, woran sie arbeiten müssen und wie (vgl. Wendler 2013, S. 1165). Wer hat schon Lust, sich lange einzulesen, um überhaupt erst einmal einen Überblick zu bekommen? Aber so kommt es immer wieder zu Unterhaltungen, in denen unbewusst von unterschiedlichen Ebenen auf Agilität geschaut wird.

Um einen schnelleren Überblick zu ermöglichen und einen bewussteren Umgang mit dem Begriff Agilität in der sich gerade erst so richtig formierenden New Work Szene anzuregen, kommen hier die wichtigsten agilen Bedeutungszusammenhänge.


Agilität: Bedeutung

Das Wort „agil“ stammt vom lateinischen agilis ab – leicht zu führen, beweglich, geschäftig (Duden, 2001, S. 24). Von diesem Ursprung ausgehend bezeichnet der Begriff Agilität innerhalb der Organisationslehre seit etwa 30 Jahren eine Form der flexiblen, schlanken, kundenorientierten Organisationsgestaltung und steht stellvertretend für eine junge, moderne Organisationsform (vgl. Förster und Wendler 2012, S. 1).

Zum tiefen Verständnis, in welcher Bedeutung Agilität im Zusammenhang mit Unternehmen steht, führen verschiedene Entwicklungswellen von Ansätzen. Diese können weder unabhängig voneinander betrachtet werden, noch ist einer von ihnen der „einzig Wahre“.


Das AGIL-Schema

In der Wissenschaft taucht der Begriff Agilität erstmals in den 1950er Jahren im Umfeld der Sozialwissenschaften auf (Parsons et al. 1953) und wird durch die Arbeiten von Talcott Parsons bekannt. Mit seinem AGIL-Schema identifiziert er vier Aufgaben, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten (Fischer 2016): die Fähigkeit auf veränderte äußere Bedingungen zu reagieren (Adaptation), die Fähigkeit Ziele zu setzen und durchzusetzen (Goal Attainment), die Fähigkeit Zusammenhalt herzustellen und abzusichern (Integration) sowie die Fähigkeit eine Übereinstimmung der individuellen und systembezogenen Werte und Normen abzusichern (Latency) (vgl. Förster und Wendler 2012, S. 4).

Der Grundgedanke des AGIL-Schemas wurde in zahllosen Konzepten aufgegriffen, angewendet und weiterentwickelt, die grob in vier Kategorien und Entwicklungswellen unterteilt werden können (vgl. Wendler 2013, S. 1166 ff.):

  • Agile Manufacturing
  • Agile Software Development
  • Agile Organization
  • Agile Workforce


Agile Manufacturing
(agile Fertigung)

Das Konzept der Agilität traf in den ruhigen 50er Jahren noch nicht den Nerv der Zeit, aber das änderte sich in den 1990er Jahren mit der aufblühenden Globalisierung. Startschuss der Verknüpfung von Agilität und Organisationslehre (vgl. Förster und Wendler 2012, S. 32) war der im Herbst 1991 veröffentlichte Bericht der Lehigh University „21 Century Manufacturing Enterprise Strategy“, auch Lehigh Report genannt (Goldham und Preiss 1991). Seine Autoren forderten aufbauend auf dem agilen Schema und vor dem Hintergrund stärkerer Proaktivität in den Kundenprozessen neue Fertigungsstrategien ein und sprachen in dem Zusammenhang von Agile Manufacturing (Förster und Wendler 2012). Im Fokus standen schnellere Produktentwicklung, multifunktionale Teams und eine ständige Optimierung von Produktionsprozessen im laufenden Betrieb. Die Lean Production- und Lean Management-Welle der 1990er Jahre, die durch das Buch „The Machine that changed the World“/„Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ (Womack et al. 1997) ausgelöst wurde, ist in der Nähe der agilen Forschung zu verorten. Sie ist aber kein Bestandteil, weil Verschlankung nicht explizit mit agilen Methoden herbeigeführt werden sollte (vgl. Komus und Kamlowski 2014, S. 7). Als Industrie 4.0 taucht aber die Philosophie des agile Manufacturing digital unterfüttert heute wieder auf (Fischer 2016).


Agile Software Development (agile Softwareproduktion)

Anfang der 1990er Jahre musste man in der Softwareentwicklung feststellen, dass die bisherige Herangehensweise an die Entwicklung von Software immer weniger funktionierte. „Die bis dahin allgemein eingesetzten planenden Ansätze konnten zum einen die Dynamik der Kundenanforderungen immer weniger abbilden, zum anderen wurden die Softwareprojekte so groß und komplex, dass sie sich entweder nicht komplett durchplanen ließen oder aus Zeitgründen mit der Umsetzung begonnen werden musste, bevor die Planung abgeschlossen war“ (Scheller 2017), S. 49). Die klassischen („schwergewichtigen“) planerischen Ansätze der Softwareentwicklung (z.B. die V-Methode), die ein Durchplanen vor Beginn und eine penible Dokumentation vorsah, wurden schwerfällig und bürokratisch. Mit seinem Werk „Extreme Programming“ aus dem Jahr 1999 schuf ein Team um den Informatiker Kent Beck eine Art theoretische Grundlage für agile „leichtgewichtige“ Prozesse und einen neuen Umgang mit Komplexität. Vom 11. bis zum 13. Februar 2001 trafen sich dann 17 führende Informatiker aus Wissenschaft und Praxis in Snowbird/Utah, um mit Blick auf die verschneiten Berge die Grundsätze agiler Softwareentwicklung zu definieren (vgl. Wendler 2013, S. 1166). In ihrem für Informatiker weltberühmten Agilen Manifest forderten sie einen schlanken, flexiblen und somit beweglichen (=agilen) Entwicklungsprozess, um Software schneller in den Einsatz zu bringen und die Risiken im Entwicklungsprozess zu minimieren. Das Manifest basiert auf 4 Werten: Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen, funktionsfähige Produkte (Software) haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation, Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen und Reagieren auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung (Beck, K. et al. 2001). Es sollte die Software ausgeliefert werden, die der Kunde benötigte und nicht die, die er vor Projektbeginn in Auftrag gegeben hatte.

In der Softwareentwicklung führt seither der Weg der kleinen Schritte und der Selbstorganisation in agilen Projekten zum Erfolg. In 95% aller Unternehmen sind dort agile Methoden wie Scrum oder Kanban im Einsatz (VersionOne 2016).


Agile Organization (agile Organisation)

Agile Manufacturing und Agile Software Development sind agile Teilkonzepte. Agile Organization nimmt die Organisation als Ganzes in den Fokus. Aufbauend auf dem Lehigh-Report entwarfen Goldman et al. ein Konzept für agile Unternehmen im Hyperwettbewerb und veröffentlichten dies unter dem Titel „Agile competitors and virtual organization (Goldham und Preiss 1991). Befördert durch die parallelen Erfolge in der agilen Softwareproduktion nahm das Thema agiler Organisation Fahrt auf (vgl. Wendler 2013, S. 1167).

Um organisatorische Agilität besser greifen zu können, kann man in äußere und innere organisatorische Agilität unterscheiden: Äußere Agilität ist die Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft einer Organisation als Ganzes (Output). Innere Agilität meint die Organisations- und Planungsprinzipien, die in einem Unternehmen vorherrschen und es erst erlauben, flexibel auf Umweltveränderungen und neue Kundenanforderungen zu reagieren (Input) (vgl. Aulinger 2017, S. 2 ff.). Agile Organisationsmethoden beziehen sich also auf die innere Agilität, die man direkt beeinflussen kann: „Wenn intern viel kooperiert wird und Kundennähe gelebt wird und wenn Fehlerfreundlichkeit und Innovationswille vorhanden sind, dann gilt ein Unternehmen auch dann als in seinem Inneren agil, wenn es mit seinem Überlebenskampf und seinen Innovationsvorhaben im Außen gar nicht erfolgreich ist“ (Aulinger 2017, S. 3).

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Es besteht jedoch hinreichend Anlass zu der Vermutung, dass Unternehmen, die intern agil sind, auch extern agiler sind als andere Unternehmen.
Andreas Aulinger, Die drei Säulen agiler Organisationen (Steinbeis-Hochschule Berlin, 2017)
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Den Weg, wie ein klassisch hierarchisch organisiertes Unternehmen nun intern agiler werden kann, beschreibt Aulinger mit drei Säulen organisatorischer Agilität (Aulinger 2017, S. 3 ff.), in denen man auch die wichtigsten Konzepte agiler Organisationsforschung in historischer Reihenfolge ihrer Entstehung wiederfinden kann:

  1. Klassische (agile) Managementmethoden
  2. Neue agile Managementmethoden
  3. Agile Mindsets

Klassische Methoden wie Prozess-, Lean-, Qualitäts- und Supply Chain Management schaffen neben der klassischen Hierarchie einen stabilen Rahmen, innerhalb dessen Agilität angeregt wird. Bei ihnen steht das „Am Laufen halten“ von Dingen und das Schaffen von Effizienz im Vordergrund (vgl. Aulinger 2017, S. 5).

„Expliziter als bei den klassischen Methoden stehen bei den ausdrücklich als agil bezeichneten Methoden [Anmerkung: wie Scrum, Kanban, Soziokratie oder Holakratie als Betriebssysteme für Organisationen oder Führen mit Vision als Planungsprinzip] Themen wie Selbstorganisation, kontinuierliches Lernen, kollektive und dennoch schnelle Entscheidungsfindung, Feedback und Lernschleifen, ein anderer Umfang mit Planung und eine größere Nähe zum Kunden im Mittelpunkt. Der erkennbar größe­re Unterschied liegt darin, dass viele dieser neuen agilen Methoden darauf ausgerichtet sind, etwas „zum Laufen zu bringen“ und dabei die Effektivität des Unternehmens zu steigern. Es geht mit vielen dieser neuen Methoden also um Produktentwicklung und die Entwicklung effektiver neuer Geschäftsfelder“ (Aulinger 2017, S. 6).

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„Familiär“ geführte Unternehmen tragen, ohne es zu wissen, viel Agilität in sich.
Frank Düsterbeck im Interview mit entwickler.de, 2016
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Da, wo man klassische und neue agile Methoden einsetzt und unzufrieden damit ist, hapert es am agilen Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften, denn jede Methode ist nur so gut, wie sie von den Betroffenen durch Können und Wollen getragen wird. „Ein ganz klassisch organisiertes Unternehmen, in dem viele Menschen mit agilen Mindsets tä­tig sind, kann agiler sein als ein Unternehmen, in dem die modernsten Management-Tools instal­liert sind, in dem die Menschen jedoch mit ihren klassischen Mindsets tätig sind“ (Aulinger 2017, S. 4). Das agile Mindset ist eine Schnittmenge zwischen agiler Organisation und agiler Arbeitskraft.


Agile Workforce (agile Belegschaft)

Die agile Arbeitskraft wurde in der bisherigen Agilitätsforschung immer als Voraussetzung diskutiert, aber nicht speziell betrachtet. Dies änderte die erste Publikation zum Umgang von Belegschaften mit dem Druck und Stress in agilen Organisationen von Breu et al. mit dem Titel „Workforce agility: the new employee strategy for the knowledge economy“ im Jahr 2002 – der Begriff Agile Workforce war geboren (vgl. Breu et al. 2002, S. 21).

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Most C-Suite executives assume their workforce will keep pace with rapidly transforming, digital advancements instead of purposefully designing their workforce to keep pace with these changes
Lyons, Mary; Biltz, Michael; Whittall, Nikolas, Shaping the agile workforce (Accenture Strategy, 2017)
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Agile Workforce meint die inhaltliche Spezialisierung auf den agilen Menschen, der erst eine agile Organisation erschafft (vgl. Wendler 2013, S. 1168). Das Ziel: eine anpassungsfähige Belegschaft, das Binden von Talenten und ein Befähigen der derzeitigen Arbeitskräfte (vgl. Lyons et al. 2017, S. 2). Mit dieser Definition können alle Ansätze – z.B. aus der Stressforschung, Gesundheitsforschung, Führungs- und Kompetenzforschung, sowie auch Ansätze des organisationalen Lernens – hier verortet werden; und natürlich auch die Autoren, die das HR Ressort als Maschinenraum der agilen Veränderung sehen und den HR Professional als Business Partner. Wenn Sie also von agiler Führung, agilem Coaching, agiler Kultur, agilem Mindset oder agilem HR hören, dann wissen Sie, dass damit die menschliche Komponente dieser jüngsten Entwicklungswelle von Agilität gemeint ist.


Tue Gutes und rede darüber

Es ist wichtig, dass wir über Agilität sprechen, denn sie ist ohne Zweifel die Zukunft. Wenn wir nicht nur darüber reden wollen, sondern uns auch verstehen wollen, dann sollten wir auch Fragen stellen, und zwar, was der andere genau im Kopf hat, wenn er mit Ihnen über Agilität spricht. Man versteht sich nämlich sonst nur sehr oberflächlich. Sie werden es genießen, sich ganz bewusst über dasselbe oder ganz bewusst über Unterschiedliches zu unterhalten und vielleicht zusammen neue Sichtweisen zu entwickeln.

 

Artikel zitieren

Burg, M. (2018): Agilität – ein Hype-Wort entziffert / Essay 11, in: VUCABLOG [Weblog], 29.3.2018, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2018/29/03/agilitaet-ein-hype-wort-entziffert-agil-schema-agile-manufacturing-software-development-organization-workforce-mindset/, Abrufdatum: TT.MM.JJJJ

 

Literaturverzeichnis

Aulinger, Andreas (2017): Die drei Säulen agiler Organisationen. Whitepaper. Steinbeis-Hochschule, Berlin. Institut für Organisation & Management.

Beck, K. et al. (2001): Manifesto für Agile Softwareentwicklung. Online verfügbar unter http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html.

Breu, Karin; Hemingway, Christopher J.; Strathern, Mark; Bridger, David (2002): Workforce agility: the new employee strategy for the knowledge economy. In: J Inf Technol 17 (1), S. 21–31. DOI: 10.1080/02683960110132070.

Christopher Ebert (30.06.2016): „Die wenigsten Unternehmen haben das Agile Manifest verstanden!“. Interview mit Frank Düsterbeck. entwickler.de.

Dzukou, Marie Claire; Brozmann, Natali (2015): Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung. Online verfügbar unter http://image.informatik.htw-aalen.de/Thierauf/Seminar/Ausarbeitungen-14WS/agil.pdf, zuletzt aktualisiert 2015.

Fischer, Stephan (2016): Definition: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit. Hg. v. Haufe-Verlag (Webblog). Online verfügbar unter https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html.

Förster, Kerstin; Wendler, Roy (2012): Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Dresdner Beiträge zur Wirtschaftsinformatik Nr. 63/12. Technische Universität Dresden, Dresden.

Goldham, Steven; Preiss, Kenneth (1991): 21st Century Manufacturing Enterprise Strateg: An industry-led view. 1. print.

Komus, Ayelt; Kamlowski, Waldemar (2014): Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Lean Management und agilen Methoden. Working Paper. Hochschule Koblenz, Koblenz. BPM-Labor.

Lyons, Mary; Biltz, Michael; Whittall, Nikolas (2017): Shaping the agile workforce. Hg. v. Accenture Strategy.

Parsons, T.; Bales, R.; Shils, E. (1953): Working Papers of the Theory of Action. Berlin: Free Press.

Scheller, Torsten (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. München: Franz Vahlen. Online verfügbar unter https://ebookcentral.proquest.com/lib/gbv/detail.action?docID=4902342.

VersionOne (2016): 10th Annual State of Agile™ Report.

Wendler, Roy (2013): The Structure of Agility from Different Perspectives. In: Maria Ganzha (Hg.): Federated Conference on Computer Science and Information Systems (FedCSIS), 2013. 8 – 11 Sept. 2013, Kraków, Poland ; [consisting of various conferences, symposia, workshops and special sessions]. Piscataway, NJ: IEEE, S. 1165–1172.

Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (Hg.) (1997): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology. Ungekürzte Taschenbuchausg. München: Heyne (Heyne-Bücher 22 Heyne-Business, 2028).

 

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Zuletzt aktualisiert am 29.3.2018