Wenn man über Führung schreibt, schreibt man normalerweise über die Erfolgsrezepte positiver und erfolgreicher Führung. Doch es gibt auch die andere, die „dunkle Seite“ der Führung: Destruktive Führung. Sie ist in agilen Zeiten toxisch. Sie untergräbt nicht nur die Unternehmensziele, sondern auch die Menschenwürde. Lesen Sie im VUCABLOG, was destruktive Führung ist und welche Konsequenzen sie auch in Zeiten des Fachkräftemangels hat…

Bisher war es in der Forschung vor allem von Interesse, was eine Führungsperson erfolgreich macht. Daher befasst sich ein Großteil der bisherigen Führungsforschung auch mit den Merkmalen konstruktiver und erfolgreicher Führung, Inzwischen liegen aber auch zahlreiche Studien vor, die auf eine andere, destruktive Form von Führung hinweisen (vgl. Ashforth, 1997; Tepper, 2000; Hoobler u. Brass, 2006). Trotz teilweise unterschiedlicher Einschätzungen stimmen die meisten Studien darin überein, dass weit über 10% aller Arbeitnehmer regelmäßig destruktiver Führung ausgesetzt sind, wobei eine deutlich höhere Dunkelziffer vermutet wird (vgl. Einarsen et al 2010). Destruktive Führung ist in Zeiten, in denen es auf Agilität und Bindung von Fachkräften ankommt, eine lähmende und abstoßende Tatsache.

 

Was ist destruktive Führung?

Führung bedeutet ´Einflussnahme´ der Führungskraft auf die Untergebenen. Destruktive Führung bedeutet, Mitarbeiter auf eine Weise zu beeinflussen, die als feindlich und/oder hinderlich wahrgenommen wird (vgl. Krasikova et al. 2013; Schyns und Schilling 2013). Destruktive Führung bezieht sich beispielsweise auf feindliche verbale und nonverbale Äußerungen der Führungskraft (Tepper 2000; Mitchell und Ambrose, 2007), auf manipulative oder herabsetzende Verhaltensweisen (Ashforth 1994; Ashforth 1997). Dazu zählen Unhöflichkeiten, nicht-taktvolle Bemerkungen, Kritisieren vor anderen, öffentliche Demütigungen und Lächerlichmachen, laute, ärgerliche Wutausbrüche, Zurückhalten von Informationen, Drohungen, Zwang und Nötigung (vgl. Wittmann (2017). Es ist ein gewollt herbeigeführtes schädliches Verhalten einer Führungskraft. Dabei ist destruktive Führung klar abzugrenzen von ineffektiver Führung wie der Unfähigkeit, Mitarbeitergespräche zu führen oder Unternehmensziele zu erreichen (Krasikova et al. 2013; Schyns und Schilling 2013). Trotz nachweislicher Ineffizienz vom Laissez-faire wird dieser Führungsstil aber ebenso nicht zu „destruktiver Führung“ gezählt, solange er keine absichtsvoll herbei geführte Schädigung der Mitarbeiter impliziert. 

 

Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht.
Abraham Lincoln

 

Welche Konsequenzen hat destruktive Führung?

Auf Grundlage einer inzwischen soliden Studienlage kann gesagt werden, dass destruktives Führungsverhalten einen großen Schaden anrichtet, sowohl emotional bei den betroffenen Geführten als auch wirtschaftlich in den Unternehmen (Krasikovaet al. 2013; Schyns und Schilling, 2013). So wird destruktives Führungsverhalten als ein auslösender Faktor von Anspannung und emotionaler Erschöpfung (Harvey et al. 2007), vermindertem Wohlbefinden sowie verringerter Arbeits- und Lebenszufriedenheit von Mitarbeitern diskutiert (Hoobler und Brass, 2006; Tepper 2000; Teppereet al. 2007). Weiter wird destruktive Führung als Ursache erhöhter Fluktuation, Absentismus und verringerter Produktivität von Mitarbeitern identifiziert (Harris et al. 2007; Tepper 2007; Schyns und Schilling 2013). Es braucht keine große Phantasie, um zu verstehen, dass begehrte Fachkräfte ein destruktives Umfeld verlassen, um ihr Heil in einem anderen Unternehmen zu suchen. Der sich aus allen Effekten destruktiver Führung ergebende wirtschaftliche Schaden liegt für Unternehmen nach groben Schätzungen in Milliardenhöhe (z.B. USA: p.a. 23,8 Mrd. US$ (vgl. Tepper et al. 2006)).

 

Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist.
Dalai Lama

 

Aufgrund dieser verheerenden Folgen und der hohen gesellschaftspolitischen Relevanz beschäftigt sich eine wachsende Zahl an Forschern mit destruktiver Führung. Je mehr Agilität als Antwort auf das Wettbewerbsumfeld gefordert wird, desto stärker rückt destruktive Führung in den Fokus, denn sie zerstört Agilität.

Andererseits gibt es auch empirische Studien, die aufzeigen, dass destruktives Führungsverhalten im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein kann (Einarsen et al. 2007; Gimein 2003). So kann eine Führungskraft repressive Methoden einsetzen, um Angestellte dazu zu bringen, mehr zu leisten und Ziele kurzfristig zu erreichen. Die schädigende Wirkung des Verhaltens (auf Wohlbefinden, Gesundheitszustand etc.) und ein damit verbundener wirtschaftlicher Schaden würden sich erst sehr viel später zeigen. Dies zeigt, wie wichtig es ist, sowohl kurzfristige als auch langfristige Konsequenzen von Führungsverhalten zu betrachten.

 

Warum verhalten sich Führungskräfte destruktiv?

Ursachen für destruktive Verhaltensweisen finden sich zunächst bei den Rahmenbedingungen. Trotz der negativen Konsequenzen wird destruktives Führungsverhalten in einigen Unternehmen durchaus gefördert. Es wird toleriert, wenn es für das Erreichen der Unternehmensziele förderlich scheint oder explizit gewünscht, wenn sich das Unternehmen in einer Notlage befindet (Anand et al. 2005; Ma et al. 2004). Ein Regulativ zu destruktivem Verhalten neigenden Führungskräften gibt es in diesen Fällen nicht. Auch begünstigen das Fehlen moralischer Unternehmensstandards, eine mangelnde Kontrolle zur Einhaltung der Standards oder das Ausbleiben von entsprechenden Konsequenzen destruktives Führungsverhalten (vgl. Krasikova et al. 2013).

Weitere Ursachen für destruktives Verhalten liegen in der Person selbst begründet. So wird angenommen, dass Führungskräfte destruktives Führungsverhalten zeigen, wenn es ihnen nicht gelingt, ihre Ziele mit legitimierten Mitteln zu erreichen. Stellt die Organisation beispielsweise nicht genügend Ressourcen bereit, damit vorgegebene Ziele erreicht werden können, oder fehlen Fähigkeiten, Mitarbeiter oder den Verantwortungsbereich zu führen, kann die Führungskraft destruktive Praktiken als einzige Alternative sehen. Auch kann der Einsatz destruktiver Praktiken davon abhängen, wie schnell eine Führungskraft die eigene Zielerreichung als bedroht wahrnimmt und wie stark sie ihre Mitarbeiter (zu Recht oder zu Unrecht) für den Misserfolg verantwortlich macht. Auch dispositionelle Faktoren, wie eingeschränkte Impulskontrolle, extremer Egoismus oder narzisstische Tendenzen werden als begünstigende Faktoren destruktiver Führung beschrieben (vgl. Krasikova et al. 2013; Walter 2015).

 

Wie sollen Unternehmen auf destruktives Führungsverhalten reagieren?

Wegen des Schadens aus destruktiver Führung müssen Unternehmen unbedingt Maßnahmen ergreifen, um destruktives Führungsverhaltens zu vermeiden und konstruktives zu fördern (Krasikova et al. 2013). So sollten z.B. Werte für die Zusammenarbeit klargestellt werden, Richtlinien guter Führung aufgestellt und deren Einhaltung kontrolliert werden. Auch Auswahl- und Beförderungsverfahren sind Ansatzmöglichkeiten und können so konzipiert werden, dass destruktive Führungskräfte identifiziert werden. Im Bereich der Belohnungssysteme könnte z.B. nicht nur goutiert werden, dass Unternehmensziele erreicht werden, sondern auch wie sie erreicht werden (Anand et al. 2005; Krasikova et al. 2013). Die Ansatzpunkte sind vielfältig, aber hauptsächlich ist, dass man sich bewusst dieses Phänomens annimmt. Denn wo die Umstände auch für Führungskräfte immer höhere oder andersartige Anforderungen stellen, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass auch in Überforderung destruktive Verhaltensweisen aufblühen. So menschlich das ist, so unwürdig ist es dennoch.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich so verändert, dass Unternehmen gezwungen sind, an Agilität und an Attraktivität für begehrte Fachkräfte zu gewinnen. Bevor agile Methoden eingeführt werden, müssen aber die Hausaufgaben gemacht werden. Destruktive Führung nicht zu dulden gehört absolut dazu.

 

Artikel zitieren

Burg, M. (2019): Destruktive Führung – die dunkle Seite der Führung / Essay 13, in: VUCABLOG [Weblog], 27.6.2019, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2019/06/27/destruktive-fuehrung-die-dunkle-seite-der-fuehrung/, Abrufdatum: TT.MM.JJJJ

 

Literaturverzeichnis

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Einnarsen, S., Skogstad, A; Aasland, M.S. (2010): The nature, prevalence, and outcomes of destructive leadership: A behavioral and conglomerate approach, in: Schyns, B.; Hansbrouugh, I. (Hrsg): When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistaes, and ethical failure, 145-171.

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly.18, 207–216.Gimein, M. 2003. What did Joe know? Fortune.147, 120-129.

Harris, K. J., Kacmar, K. M., & Zivnuska, S. (2007). An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship. The Leadership Quarterly.18, 252–263.

Harvey, P., Stoner, J., Hochwarter, W., & Kacmar, C. (2007). Coping with abusive supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes. The Leadership Quarterly.18, 264–280.

Hoobler, J. M., & Brass, D. J. (2006). Abusive supervision and family undermining as displaced aggression. Journal of Applied Psychology.91, 1125–1133.

Krasikova, D. V., Green, S. G., & James M. LeBreton, J. M. (2013). Destructive Leadership: A Theoretical Review, Integration, and Future Research Agenda. Journal of Management.39, 1308–1337.

Ma, H., Karri, R., & Chittipeddi, K. (2004). The paradox of managerial tyranny. Business Horizons.47, 33-40.Mitchell, M. S., & Ambrose, M. L. (2007). Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of Applied Psychology. 92,1159–1168.

Schyns, B., &Schilling, J. (2013) How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly.24, 138–158.Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal.43, 178–190.

Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda. Journal of Management.33, 261–289.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., Henle, C. A., & Lambert, L. S. (2006). Procedural injustice, victim precipitation, and abusive supervision. Personnel Psychology.59, 101–123.Tepper, B. J., Moss, S. E., Lockhart, D. E., & Carr, J. C. (2007). Abusive supervision, upward maintenance communication, and subordinates‘ psychological distress. Academy of Management Journal.50, 1169–1180.

Wittmann, E.: (2017): Destruktive Führung – wenn der eigene Vorgesetzte zum Feind wird, in: F.C. Brodbeck (Hrsg.) Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie, (17), Ludwig-Maximilians-Universität München.

Walter, F. (2015): Ursachen und Folgen destruktiver Führung, in: Personal Quarterly, Heft 03/2015, S. 46-49.

 

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