Agiler (Un)Wandel: 4 Spielarten der Transformation in der Praxis – ein Praxisbericht Essay 15

Die digitale Transformation hält mehr parat als schnelllebige Veränderung: Sie verändert unsere Wirtschaft mit bedeutenden Folgen für Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Egal ob junges Start-up oder traditionsreiches Großunternehmen: Agilität ist die neue Leitidee. Und dabei muss alles agil werden: Strukturen, Abläufe und Menschen. 

In zwanzig Jahren Praxis in mittelständischen und mittelständisch geprägten Konzernen habe ich hautnah erlebt, welche Herausforderungen und Anforderungen der Umbruch zur agilen Arbeitswelt mit sich bringt. In vielen Gesprächen haben mir Führungskräfte, Beschäftigte und Betriebsräte über ihre Erfahrungen von dem berichtet, was wir ‘Agilität’ und ‘agile Transformation’ nennen. Dieser Blick hinter die Kulissen macht deutlich: Agilität ist heute zwar kein Fremdwort mehr, aber die Umsetzung in der Praxis ist meines Erachtens alles andere als ein Selbstläufer.

 

Der Wert einer Idee liegt in ihrer Umsetzung.
Thomas Edison

 

Der Wert von Agilität liegt in ihrer Umsetzung

Tatsächlich ist meine Erfahrung, dass das Thema Agilität in vielen Unternehmen noch keine große Bedeutung hat. Ich spreche nicht von der Umsetzung des Machbaren, also sinnvollen ersten konsequenten Schritten in Richtung Agilität (z.B. indem man größere Entscheidungsspielräume in einer top-down geprägten Kultur einführt). Ich spreche von planlos benutzten Buzzwords und Etikettenschwindel, von ´gut gemeint, aber schlecht umgesetzt´, von Wolkenkuckucksheim und von der Illusion über die Einführung komplexer Themen auf Knopfdruck. Mit viel Herz für die Fehler, die in solchen Prozessen gemacht werden, lege ich einmal den Finger in die Wunde, um wachzurütteln. Die Zeit ist nicht mehr unendlich, um den Bauplan für die wendigen Organisation der Zukunft zu verwirklichen, die dem Wettbewerb der dynamischen Märkte Paroli bieten können. 

 

Die vier Spielarten des agilen Wandels

Meiner Wahrnehmung nach gibt es in der Praxis Spielarten “agilen Wandels”. Ich beschreibe sie, um die Möglichkeit zu eröffnen, die eigene Organisation zu reflektieren – für sich allein oder vielleicht sogar im Dialog mit Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern. 

 

1. Buzzwording und Etikettenschwindel

In manchen Bereichen und Unternehmen – oft in mittleren aber durchaus auch in großen Unternehmen – ist Agilität ein regelrechter Etikettenschwindel. Der Appell lautet hier: „seid agil“, „werdet schneller“ oder übernimmt mehr Verantwortung“. Das Sagen hat dennoch weiterhin die Linienführungskraft oder die Projektleitung. Bei denen landet unter dem Druck der Märkte und aufgrund der vielen Themen so viel auf dem Schreibtisch, dass sie zum Bottleneck werden. Für viele Teams ist das ein schrecklicher Zynismus, dem sie sich oft ohnmächtig ausgesetzt sehen. Um neue, agile Verhaltensweisen zu ermöglichen, werden in diesen Unternehmen keine wirklichen Vorbereitungen getroffen. Es ändert sich außer den Verbalaussagen de facto nichts: keine neuen Rollenbeschreibungen für Führungskräfte und Teammitglieder, keine neuen Abläufe, geschweige denn neue Transparenz. Alles bleibt beim Alten, nur der Aufruf in den Meetings: „es muss noch schneller gehen“ oder die Information per E-Mail „wir sind jetzt agil“. Bleibt das in diesem Stadium, ermüdet die Organisation und wird noch inflexibler. Hier ist es wichtig, erst einmal einen Sense of Urgency in der Unternehmensspitze und den Führungskräften zu erzeugen und sie für die Umsetzung zu öffnen. 

 

2. Strategie-Papering

In allen Branchen und Größen, die ich bisher sehen durfte (von mittleren bis großen Unternehmen), gibt es Unternehmen mit Agilitätsstrategien. Digitalisierung wird nicht nur als Frage der Technologie gesehen, sondern ganz realistisch als Treiber einer neuen flexibleren Arbeitsorganisation. Kultur und Führung werden in diesen Fällen fast immer als wichtigste interne Treiber beschrieben und das Strategiepapier beschreibt auch, wann man die agile Organisation erreichen möchte. Allein hapert es wieder an der Umsetzung. Man plant nicht, wie man es erreichen möchte. Oft fehlt ein grundlegendes Verständnis von Organisationsentwicklung, wie man also die vielen, sich immer wieder gegenseitig beeinflussenden und historisch geprägten Menschen und Teams nachhaltig in ein neues Verhalten führt. Fehlt das Know-how in Sachen Organisationsentwicklung in der Unternehmensspitze, wird das Thema oft an die Personalabteilung delegiert. Allerdings sind die handelnden Personen dort auch oft damit fachlich überfordert oder bekommen keine Mittel dafür durch die Geschäftsleitung bewilligt. Willkommen in der Zwickmühle. So bleibt auch hier alles beim Alten und die Arbeitsorganisation als Voraussetzung für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit bleibt trotz Agilitätsstrategie unflexibel und unagil.   

 

3. Ausgebremste Agilität

Dann gibt es – häufiger in Groß- als in mittleren Unternehmen – erfolgreiche agile Vorstöße. Hier werden einige Teams (z.B. in Produktentwicklung und Vertrieb) auf agile Abläufe, Rollen und Strukturen vorbereitet. Sie begreifen sich nach entsprechender Begleitung und Einfinden durchaus als empowert, sind mit Überzeugung und Feuereifer bei der Sache und scheitern dann aber mit ihrem Bemühen, Geschwindigkeit zu erzeugen immer wieder an den verkrusteten Strukturen ihrer Organisation. Solche agilen Teams geben entweder irgendwann auf oder sie schaffen es, sich als agile Inseln zu behaupten und mit dem bürokratischen Umfeld zu interagieren. In diesen Unternehmen muss Agilität ganzheitlich gedacht werden. Wenn auch nicht zwingend alle Unternehmensteile à la Scrum organisiert sein müssen, so steht doch ein Hausputz an, bei dem es noch Regelungen und Usancen gibt, welche die agilen Teams aufhalten.

 

4. Konsequente Agilität

Wirklich selten ist die ideale Variante des agilen Wandels, häufig in ganz kleinen oder in größeren Unternehmen. Der Weg hin zur agilen Organisation ist Chefsache. Er wird mit selten anzutreffendem intuitivem Gespür des Top-Managements oder mit Unterstützung von externen oder internen OE-Experten geplant und begleitet. Wenn auch noch nicht perfekt umgesetzt, so steht die Vision für agile Zusammenarbeit und der Maßnahmenplan, diese konsequent zu entwickeln. Das Ziel: Agil, flexibel, vernetzt und kollaborativ sollen die Mitarbeiter sich dort in den Arbeitsprozess einbringen. Eigenverantwortung anstelle von Abarbeiten von Detailanweisungen (Mikromanagement) ist gefragt. Offenheit für neue Impulse (agiles Mindset) und das Teilen von Wissen statt Silodenken werden gefordert, Bürokratien sollen hinterfragt und eigeninitiativ in neue, intelligente Prozesse überführt werden. Empowerment der Teams ist Ziel der Bemühungen – die Führung setzt den Rahmen, gibt Mittel frei, räumt Steine aus dem Weg und unterstützt, wo es nötig ist. In solchen Organisationen sollen Teams im Soll-Zustand über große Gestaltungsspielräume verfügen und sind in der Lage ihre eigene Planung zu Arbeitsmenge,- inhalten und -mitteln auch durchzusetzen. Das alles ist, je größer das Unternehmen ist und je mehr Personen in diesen neuen Zustand eingeschwungen werden müssen, eine echte Kraftanstrengung und ebenso das Ergebnis eines zutiefst ernsthaften Commitments der Unternehmensleitung. Wandel ist hier Managementtatbestand, wird generalstabsmäßig geplant, gebahnt und begleitet. Diese Variante setzt zutiefst ernsthaftes Commitment der Unternehmensleitung voraus und dass diese selbst als Vorbild und im Managementteam geeint vorausgeht. Diese Voraussetzungen zu schaffen ist meist der erste Schritt hin zur agilen Organisation.

 

Agilität als Wettbewerbsvorteil

Jetzt ist die Zeit, wo C-Level-Manager sich ehrlich machen und analysieren müssen, wo man auf dem unausweichlichen agilen Weg steht und was die maßgeschneiderte agile Agenda sein soll. Ohne das versiegen auf Sicht Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Die Digitalisierung und die von ihr erzeugte Dynamik der Märkte werden keine Ausnahmen erlauben. Sie forcieren eine Neufindung – auch der internen Strukturen. 

… und für die letzten Zweifler: Der Zusammenhang zwischen Agilität und wirtschaftlichem Erfolg konnte in mehreren Studien belegt werden – beispielsweise im Agile Performer-Index des Beratungsunternehmens Goetzpartners und der Neoma Business School, wonach die agilsten Unternehmen einer Branche im Zehn-Jahres-Vergleich 2,7 Mal erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber (Olbert et al. 2018). Auch die Change-Management-Studie 2017 von Capgemini Consulting bestätigt einen solchen Zusammenhang. Agile Kultur, Prozesse, Strukturen kommen nicht von allein. Packen Sie´s an!

 

Artikel zitieren

Burg, M. (2020): Agiler (Un)Wandel: 4 Spielarten der Transformation in der Praxis – ein Praxisbericht / Essay 15, in: VUCABLOG [Weblog], 02.12.2020, Online-Publikation: https://blog.monikaburg.com/2020/11/18/aus-alt-mach-agil-agilitaet-in-traditionellen-unternehmen//, Abrufdatum: TT.MM.JJJJ

 

Literaturverzeichnis

Olbert, S. et al: Agilität als Wettbewerbsvorteil: Der Agile Performer Index, Wiesbaden 2018

Schäfer, D; Crummenerl, C., : Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen, Change Management Studie 2017, Cap Gemini (Hrsg.), Offenbach a.M. 2018.

Bildquelle: https://pixabay.com/de/photos/schild-stra%C3%9Fe-namibia-hinweistafeln-864746/

 

 

 

 

 

 

 

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